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舵舟业务骨干提为管理层后不给力怎么办

2019/11/10 来源:个旧财经网

导读

导语:5月18日,舵舟和小米生态链公司谷仓学院一起举办了第五期用户沙龙。舵舟商业和组织观察家李阳林,针对组织建设—打造目标导向团队进行了

舵舟业务骨干提为管理层后不给力怎么办

导语:

5月18日,舵舟和小米生态链公司谷仓学院一起举办了第五期用户沙龙。舵舟商业和组织观察家李阳林,针对组织建设—打造目标导向团队进行了分享。

全文字数: 3915

阅读时间: 12 分钟

舵舟致力于帮助老板提升团队执行力,一般有三种情况,老板会找到我们寻求服务:

第一种,中高层管理能力缺失。业务骨干提拔为管理者,但是角色转化不够,以及管理技能缺失,导致团队效率下降;

第二种,企业文化稀释。团队从十几人扩大到近百人的时候,文化、愿景稀释严重,这个时候上传下达不灵了。

第三种,团队协作困难。合作扯皮严重,大家不能够以目标为导向。

这个时候我们怎么服务呢?头疼医头,脚疼医脚,当场是能见效的。比如上个课,大家听完觉得很嗨,觉得要拧成一股神,玩命干。可是过了两个星期,大家还是回到原来的模样。因为什么系统并没有改变,光靠讲课是不能完全解决问题的。

作为创始人,我们要扪心自问几个问题,我们的方向是否真的足够清晰?团队文化和共鸣建设到位了没有?组织是在靠人治还是法治?当组织发生问题的时候,我们需要根据问题的类型,来去判断,应当单点去解决,还是应当系统化的解决。如果对问题的类型判断不清楚,你越去解决,问题反而越多。

舵舟业务骨干提为管理层后不给力怎么办

管理层不行怎么办?今天我们从系统化的角度,来讲解“如何打造1支高效的团队?”为了更好的让大家理解,我们做了一个简单模型,模型里有三个元素:人,事,制度,如何从这三个元素下手去做组织的系统化管理呢?

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如何打造出优秀的人才梯队

舵舟业务骨干提为管理层后不给力怎么办

(1)以什么样的标准选择项目leader?

公司的业务,由一个个项目组成,每一个项目好,合在一起就是公司强有力的地盘。通常,我们发现,如果某个团队执行力特别强,特别以结果为导向。那么,这个团队一定有一个很牛的leader。好的项目leader的特征具有趋同性:

首先,他对目标一定是有情怀的。如果他不能实现这个目标,他就抓耳挠腮睡不着,觉得对不起他人,对不起自己。如果没有这个底层驱动,只是被动接受任务,做不好的话就容易给自己找借口,比如说这事儿是老板安排我做的,我尽力了,遇到困难就很容易放弃。

第二,有做细致布局的专业能力。有这样一种人,他很有信仰,讲到公司的事业会落泪,会上发言也豪情澎湃。但一旦到了实操落地,他就不行了。为什么?指挥一支队伍去打胜仗,是要有专业积累的,不是光靠热血就行了。要能理解目标,能拆目标,知道什么样的是好的,能够做高频度的review。

第三,Aggressive(攻击性)的推动能力。有些人就会问,是不是都得那种狮子座,孔武有力的人才能做项目leader?不尽然。工作中,很多使命必达的leader反而是很温文尔雅的。他不是每天都在骂人,但推动事情的时候绝不含糊。所以跟性格无关,关键看推进度时的强度和力度。

第四,格局大,不被情绪主导。创业充满了未知,往前试探的时候,必然有成功也有失败。天时地利人和任何一项因素,都在左右着结果,人不一定是最关键的因素。尽管如此,我们仍然要去试、学习、总结。不试,就永久没有机会,试了做了,才有概率得到那个结果。

以上是说,我们在人这方面,第一个角色leader,怎样去选择这样一个人,或者作为团队的leader应该依照甚么标准来塑造自己。

(2)如何塑造目标导向的团队氛围?

第一,允许失败的团队氛围。一个不允许失败的团队,会致使什么样的结果?取得了成功,大家都去邀功,话里话外透露出我参与了我贡献了。一旦有失败,大家赶忙撇清关系。失败其实不可怕,创业公司都是一轮轮失败中走出来的,关键在失败中,我们有没有总结出甚么,学到什么。

第二,有探索的欲望。整个团队有共鸣,试了就有可能,不试一点机会都没有。两年时间,我们投入到一个正确路上,虽然不能阶段性成,但我们能收获资源和经验。两年后,团队就会不一样。一场场仗打下来,其实是借假修真练团队的好机会。

第三,筛选出愿意奋斗的人。我们要承认个体差异,有些人天生就想投入特别愿意奋斗,有些人对自己的要求很低,差不多就行了。这无关对错,都是个体的选择。

但创业公司,更需要的渴望奋斗的人。当把具有这样基因的人聚集起来,这对身在其中的人来说,本身就是一种激励——我们公司就是比别人高效,同样一件事我们做,就是比他人做得快,所以我很喜欢我们公司。而不是因为福利好,办公区舒适,工作餐诱人等这些不重要的缘由。一旦公司有意识的去筛选这类人,构成正向循环之后,就会形成能量场,吸收越来越多的人加入。

第四,有专业的能力和方法论支撑。优秀的团队,需要优秀的体系支持,比如之前提到的,leader要能做很细很专业的布局,这个“细”不是指手把手,聪明人需要的是空间,而是在关键节点上,能够细致和专业。

想要具有一支目标导向的团队,第一关,肯定是要通过认真地挑选和面试。第二关,进入以后,有系统性的培训,知识性、技能性、文化方面的都需要;第三关,有适合的鼓励体系,成功了我们有激励,失败了我们就惩罚,通过日积月累在事上练,慢慢团队的感觉就出来了,不是一日之功。

(3) 是否目标导向取决于源头

组织是CEO个人的映射,你看到的团队缺点,根子都是自己身上,方向是你选的,人是你招的,组织是你搭建的。

第一,目标导向靠言传身教。我们最近服务了一家公司,团队很狼性。近身服务才发现,他们老板和联合创始人之前一起打仗13年了。都是从发传单开始发家的,基因就沉淀在他们自己身上,随时随地就能拉起1支执行力超强的铁军。

第二,合伙人素质决定公司能够走多远。有一个定律叫:前10个人决定了公司能做多大,走多远。大部分创业者尤其是初创者,由于本身没太大说服力,就瞎找人,碰运气。你一个人拉着十几个人往前跑,你是拉不动的。最好能有一批人互补,能够齐头并进,这家公司才能走得更好更远。

第三,合伙人关系决定了公司效力。公司出现站队情况,归根结底在他们的合伙人关系上。合伙人都想出头,是竞争关系,下面的人自然而然就分派系了。履行起来不以业务目标推进为导向,都去内耗了。

好的合伙人关系彼此应该是协作关系,创始人在一开始选合伙人的时候,底层就要确认好,我们该找哪种味道的人,能不能够开放透明,以事为导向。

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如何做好任务管理的流程?

走上融资创业这条路的创业公司,都想敲钟,因为要给团队,投资人,自己一个交代,但能从天使走到上市的公司非常少。大家在定目标这件事情上没有太大差别,能不能把目标拆解下去,履行下去,才是能力的差别。

很多创始人说我们的目标没法拆,由于都在试,都是探索。这里有个误区,做目标拆解并不是把每一步都定死了,那叫控制欲过强;真正的目标拆解是在关键节点上,我们有管理和复盘的抓手。今天,我们就目标拆解的几个关键节点,进行简单分享:

第一,确认方向:如果方向是老板一言堂定下来的,大家在后面履行的过程中,撕逼的可能性就很大。人是不好意思在自己共鸣过的方案里作恶的。做决策的时候,有一个方法,叫做众谋寡断:大家都参与谋划,leader来做判断和决策。

第二,设定目标:有了目标,比如半年内数据跑成甚么样子。这样大家以结果为导向,才有靶子。很多创业公司的创新项目,启动时没目标,快死了没检查,就是在浪费大家的资源。

第三,明确产品:1支互联网团队里,有几个固定的角色:技术、产品、运营、BD,大家怎么去启动工作,靠大家自己的理解去吗?老大在产品规划上,不能偷懒,你应该在产品启动之时,把你们产品的价值点,跟竞对相比优势是什么先计划出来,人员培训好了再上岗,大家能够在统一策略里往前跑。

第四,业务跑的时候,定期检查,快速迭代。高效管理者是这样工作的,会按天来更新我们的工作。白天各忙各的,晚上日报,写完日报到工作群对工作,大家复盘一下,今天我们做得怎么样?做得好的固化一下,内部做个小培训分享。做得不好的排查一下,是系统性问题还是个人问题?个人问题就要被告知,该培训培训,该处理处理。如果是系统性的问题,那就当天出新的策略,明天去验证一下,如果有效再做产品迭代。

只有这样如此快速的往前跑,你的速度才能高于同行,公司才能够不平庸。

第五,阶段性复盘。项目不能无休止的,不加检查的往前跑。每过一个周期,我们就需要盘查一下,做得好不好,不好怎么办,好怎样加码,保持业务的螺旋式上升。

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任务管理的几个有效工具

第一个,日报工具。很多公司都用过日报,但是老板后面也不愿意用了,员工提起来也反感。为什么?由于日报写成了流水账,我今天开会了,我今天跑客户了,这样的日报写出来,对于管理项目和互通信息价值是不大的。

有价值的日报应当怎样写?以结果为导向。我的目标是什么?今天完成了哪些进展,有哪些好的方法可以固化,目前遇到了哪些障碍,需要哪些支援?

日报还需要管理。怎么管?写日报变成一个团队行动,大家可以在群里写,相互了解,彼此看和反馈。通过这种工具,互相之间获得的有效信息多了以后,消耗就能减小。

第二个,跨级管理,这里是指向下的跨级管理。很多公司是忌讳这个事情的,因为老板越级,那是不给我空间,也不信任我。

怎么办?这里有个很好用的方法。当你安排一个任务给你的直属下属时,你要追问,你将怎么安排你的下属的行动?你只说懂了,不一定是真的懂。能把接下来的下属行动说清楚了,才能验证你是真的懂。并通过日报工作,进行看板管理。能够一层层管下去,管理得够紧,你的盘子才可控。

第三个,价值假设。创业总是于不确定性绑在一起的,价值假定,让我们在出发之时,就想清楚并描写清楚我们要去哪里?这个价值假设会让我们跟他人不一样。当这个价值假设成立了,也是团队建设极好的方式。

第四个,批评精神。普通人畏惧改变,而优秀的人在追求未知,这是很多团队比较大的一个矛盾点。构成批评文化的企业,遇到一个问题,大家能够深度思考一下,过去的一定就是对的吗?以前是对的现在依然对吗?更容易携手往前走。

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如何从个人英雄主义,到体系化作战?

第一,从一个人干,到一群人干。

在创业公司常常发生的,就是管理者一肩扛,接到任务以后,天天加班到清晨。而他下面管的20个人没事儿干。

这类人很勤奋,但实际上已阻碍公司的发展了。一个人到了管理层,老板考核的不仅只是你的专业能力,而是能把事情搞定的能力。给你配的团队,都去打杂了,这是对年轻人的不负责,也是浪费公司资源。正常的管理者,接到任务首先着眼于事情的目标和中间的关键点,然后拆解,分工,监督,检查。

为什么有的人拿到任务以后喜欢自己干?两个原因,第一,他没有带团队的经验,那末作为老大,你要告知他,任务会越来越多,一个人是干不完的。你要是不会拆我来教你,你要是实在不能拆,那你就做基层岗位去。第二,他害怕。老板要的任务急,但我下面这20人能力良莠不齐,给他们做效果不好,还容易出错,每天喊累,老板还不满意,那我干脆自己做,我做的话最少快。这个时候老大要告诉他,你要想办法让大家尽可能的快速成长,我为了让你能够成为一个更好的管理者,我愿意给你一定的时间和空间。

当一个管理者,可以复制出,培养出一支在方法论和理念上都趋同的团队,之后的管理就比较轻松了。可能每周只需要花一天时间去拆解任务,分配到人头上,后面去做检查工作就好。

第二、让上层获得更多有效信息,打造汇报机制

监督检查工作,也是获得信息的过程。为何有的管理者管理工作愈来愈失效?因为他获得的信息愈来愈少,愈来愈不正确,自然决策的优良度就会下降。刚刚前面讲的跨级管理和日报工具,可以有效的帮助高效管理者。

第三、工作中关键节点的确认

很多管理者喜欢管团队,事无巨细的抓,他越管团队越散,很有可能就是没有抓到关键点。捉住业务的关键点是一个管理者的核心技能。有些管理者不善于抓业务,但是很善于抓细枝末节,不去看关键的数据,就喜欢看团队人在不在,团队是不是够忠实于我,看到团队加班到很晚就很开心。那么,团队成员是会有样学样的,对结果和目标不做任何的要求,最后团队效力愈来愈低。

日报工具也能很好的训练团队抓重点的思维,一个人在自己岗位上,最重要的三件事是什么?其他的事情都归类到最重要的事情下面,会令工作更加清晰。

最后来介绍一下舵舟,我们致力于帮助老板提高团队执行力。针对我们在本次分享开头提到的,老板常遇到的3大问题,我们进驻企业,提供六大解决方案。

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